Mari, az aerobik csapat, ötvenes éveiben járó, örökké vidám tagja, bús-komoran érkezett az órára. A többiek faggatására bevallja: párja, Péter, egy SMS-ben tudatta vele – elhagyja. A nők megütközve olvassák az üzenetet: „Még várok az élettől kellemes meglepetéseket. Elköltözöm. Bocs.” – írta az imádott férj, lezárandó a két évtizedes házasságot. Volt-e jel? – bukik ki ösztönszerűen valakiből a kérdés. És amikor Mari meghökkenve tagad, nekem eszembe jut Murray Schigal, „Szerelem, Óh.” című darabja, amelyben Mary, hirtelen előhúzva egy hatalmas papírtekercset, George elé tárja, 3 éves házasságuk szerelmi együttlétének krónikáját, amely a mézeshetek napi gyakoriságától, a harmadik év végére havi, majd dekádszerű ritkasággá váltak. Ez a nézők által – többnyire – humorosként dekódolt jelenet érzékeltette: a bajok régebben kezdődtek.

 

A házasságok és a barátságok válsága csak látszólag tör ki hirtelen. A gyermekkori barátságnak egy váratlan vita vet véget, ám a nézetek vagy életszemlélet különbsége a fokozatosan szélesedett. A házastársak egyikének elköltözése a másik felet sokkszerűen éri, pedig a krízis régóta lappang. És a válság nemcsak a 60-asokat fenyegeti. Ezzel szembesülnek a „midlife” krízissel küszködő 40-esek, és a párkapcsolatba gyorsan beleunt 30-asok. Ám akárhány évesként maradsz magadra az fáj legjobban, hogy – mint Mariann, Bergman, „Jelenetek egy házasságból” hősnője – ráébredsz, rajta kívül szinte mindenki tudott a problémákról. Miközben te még a „velem ez nem történhet meg” illúziójában éltél, hátad mögött, ismerőseid már a súlyosbodó válság jeleit tárgyalták. S amikor ezt szemükre veted, azzal vágnak vissza: sokszor jelezték, de süket fülekre talált a figyelmeztetés.

 

Azt gondolhatnánk, hogy az efféle vakság, a racionálisan és hidegen mérlegelő üzleti szervezetek világában nem fordul elő. Ám negyed évszázada az IBM, tizenöt éve az Eastman-Kodak, nemrég pedig a Nokia vált áldozatává a – látszólag – derült égből villámcsapásként bekövetkező válságnak. A menedzsment könyv siker-példáiról rendre kiderül: már néhány éve irányítatlanul sodródnak a világgazdaság hánykolódó tengerén. Az IBM – fájdalmas terápiát követően – felgyógyult, az Eastman-Kodak-ot felszámolták, a Nokia a túlélésért küzd. Ám a lejtőre került vállalatokhoz hasonló forgatókönyv szerint omlanak össze politikai pártok is. Egykor diadalmas választási sikereiket ünnepelte a világ, ma pedig az egykori „elvtársak” marakodó politikai ellenfelek. Miközben mindenki azt latolgatja, „vajon ez a vég, vagy van még lejjebb”, az egyetlen, ami világos: az írás régóta ott volt a falon, csak nem vette észre azt senki.

 

Az efféle történetek legtalányosabb eleme: miközben a kudarc – látszólag – váratlanul bukkan elő, a visszatekintő elemzések egyértelmű jelek sokaságát azonosítják. Mintha az egykori szerelmesek, a sikerben fürdő vállalatok és győzelemre éhes politikai pártok nem látnának tovább az orruk végénél. A vakságnak erre a különös fajtájára meghökkentő fogalmat alkotott a tudomány: „megfőtt béka szindróma”.  Ha egy békát egy tál meleg vízbe helyeznek, elviselhetetlennek találva azt, azonnal kiugrik. Ha azonban hideg vízbe rakják, és a vizet lassan melegítik, akkor a béka szinte megfőzhető. Egyszerűen nem érzékeli az eredetileg kellemesen hűvös, majd lassan melegebbé, végül forróvá váló a víz hőmérsékletének fokozatos változását. Ám, az egyre forróbb vízben mozdulatlanul heverő béka helyzetét egyének, szervezetek vagy akár egész társadalmak átélhetik.

 

Tudatunk épp így átsiklik környezetünk kezdetben alig érzékelhető figyelmeztető jelzései felett. Nem érzékeljük egy barátság meglazulását, egy szerelmi kapcsolat elhidegülését. Elkerüli figyelmünket házasságunk a mindennapok unalmába való beleszürkülése, hozzászokunk gyermekeinkkel, barátainkkal vagy szüleinkkel való találkozások ritkulásához, beletörődünk munkánk növekvő monotonitásába. Az egykor sikeres vállalatok sem fogják fel vészjelként az elpártoló vevőket, a kilépő munkatársakat, a megerősödő versenytársakat, a romló nyereségességet. Gyakran még az iparágat alapjaiban megrengető, „földcsuszamlás-szerű” technológiai változást sem érzékelik. De épp így esnek áldozatául a „megfőtt béka” szindrómának egykori diadalmas politikai mozgalmak. Elkerüli figyelmüket a régi jelszavak lassú, de biztos leértékelődése, a tagság és a vezetés közötti növekvő konfliktusok.

 

A menedzsment tudomány nemcsak rácsodálkozott a jelenségre, de gyógymódot is kifejlesztett. A megoldás kulcsa: az elbizakodottság – „a velünk ilyen nem eshet meg” – távoltartása. Hajlamosak vagyunk azt hinni: míg mások boldogsága véget ér, a miénk örökké tart. A racionális elemző azonban nem hisz a „mindig” és az „örökké” végleteiben. Azt keresi: azonosíthatók-e a válság felé araszolás tünetei, a környezet változásának észrevétlen jelei, amelyek a „megfőtt béka” szindrómához vezetnek. Az elbizakodottság ellenszeréként pedig a benchmarking módszert ajánlja. A benchmarking – eredetileg – viszonyítási pont, amely a legjobb teljesítményét veszi alapként. A vállalati gyakorlatban ez azt jelenti: termékeinek és szolgáltatásainknak, technológiánknak és teljesítményünknek állandó összemérése a legsikeresebb versenytársakéval. A folyamatos és részletekbe menő összevetés – mielőtt még a problémák válsággá szélesednének – felhívhatja a figyelmet a hanyatlásra. Sőt, ilyen módon nemcsak a változtatás szükségessége válik nyilvánvalóvá, de az iránya is.

A benchmarking – bármilyen különösen hangozzék is – használható akár egy társadalom vagy éppen egy házasság állapotnak megítélésére. A társadalmak összehasonlításának elfogadott mérőszámait a Világbank, Worldwide governance indicators (WGI) mutatói tartalmazzák. Ezek a mutatók mindenki számára nyilvánosak és hozzáférhetők. Legfeljebb az átlagember nem érdeklődik ezek iránt és az éppen hatalomban levők, eltelve saját – vélt – nagyságuktól és maguk is bedőlve az általuk alkalmazott manipulációknak, nem figyelnek a figyelmeztető jelekre. Jellegzetes például, hogy hazánk kormányzásának minősége – és ezzel együtt versenyképessége és demokráciája – a 21. században, az egymást váltó – a Fidesz és a szocialista-liberális – kormányzás alatt egyaránt, folyamatosan romlott. Ezen a tényen az állampolgár nem gondolkodott el, és a választások azt mutatják, nem is nagyon szeretne. Holott egy ország teljesítményét, polgári szabadságjogok teljesülését, a politikai rendszerének minőségét és korrupció mértékét végső soron ezek a mutatók pontosan jelzik előre.

A benchmarking megvalósítása egy házasság esetén sem bonyolultabb, legfeljebb az „adatbázis” nehezebben teremthető meg. Csak példaként – vagy elrettentésként – íme a „házasság-benchmarking” szempontjai:

 

• Beszélgetések gyakorisága kapcsolatuk jövőjéről, arról, vajon valóban minden rendben van-e a kapcsolatukkal?
• A visszajelzésre alkalmat kínáló események elmulasztásának száma (születésnap, kitüntetés, sikeresen végrehajtott akció),
• Milyen gyakori a szexuális együttlét, és mindkét félnek egyformán örömére szolgál-e?
• Egymásnak adott dicséretek, a másik problémái iránt érdeklődés száma.
• A házasság szokásos szolgáltatásaival (ebédkészítés, bevásárlás, gyerekkel való foglalkozás, ház rendben tartása stb.) kapcsolatos pozitív vagy negatív visszajelzések száma,
• Milyen mértékű a hajlandóság a „másik” félnek tulajdonított szolgáltatás elvégzésére?
• A másik fél munkája, és hobbija iránti érdeklődés, dicsérő, vagy legalább is szeretetteljes visszajelzés,
• A veszekedések száma, ennek alakulása és jellege, és veszekedések tapasztalatainak feldolgozása egymással,
• Bármelyik fél kiadja-e a belső problémáikat, a másik beleegyezése nélkül, és megvédik-e a felek egymást, egy harmadik személlyel zajló vitájában?
• A másik fél problémáinak megoldásában való részvétel hajlandóságának mértéke.
• Azon visszajelzések száma, amelyek a másik fél nem megfelelő viselkedésével kapcsolatosan tesznek.

 

Lehet, hogy a kérdéssort végigolvasva az olvasónak elmegy a kedve saját házasságának „benchmarking” elemzésétől. Túlságosan mechanikusnak, hidegen számítónak tűnhet ennek alapján „felmérni” a szerelmünk vagy barátságunk érzelmektől áthatott és ösztönök által vezérelt állapotát. Ám ne feledjük: éppen ezeket a jelzéseket azonosítjuk másoknál, és „beszéljük ki” őket, egy baráti társaságból haza-felé tartva. Mégis, a legtöbben – nem vitatva a benchmarking szerepét egy műszaki rendszer vagy egy gazdasági vállalkozás esetén – idegenkednek ilyen szemmel tekinteni saját kapcsolataikra. Kérdés, van-e más megoldás, amely biztosíthatná egy számunkra fontos kapcsolat folyamatosan magas minőségét?

Ezt a másik lehetőséget egy német vezető – a vállalati kollektívának elmesélt – történetével szeretném érzékeltetni. A történet szereplői – Hans és Martha – már vagy egy évtizede éltek mintaházasságban. Ám egy este, amikor Hans – szokás szerint – későn jött haza, és azonnal bevonult a dolgozószobába, Martha azzal állt a férje elé: “Hans, én elválok tőled”. A megdöbbent férje csak annyit tudott kinyögni: „Mártha, nekem te vagy a mindenem”. „Én elhiszem neked, hogy ezt komolyan is gondolod – válaszolta Márta – de te az elmúlt időben egyre fáradtabb, unalmasabb és szürkébb lettél. Régen gyakran jártunk el vacsorázni, színházba és hangversenyre. Most hónapokig sehova nem megyünk. Csak várlak itthon, és amikor megérkezel, beülsz a dolgozószobába. Amikor odabújnék hozzád az ágyban, mindig fáradt vagy. Amikor meg szóvá teszem ezt, idegesen válaszolsz, vagy csak hallgatsz. Nem arról van szó, hogy már nem szeretlek. Egyszerűen, rájöttem, hogy ez az út a biztos katasztrófához vezet. Ezért döntöttem úgy: akkor inkább váljunk el most, amikor még megőrizhetjük a kölcsönös tisztelet maradékát”.

 

„Martha, belátom, hibáztam – mondta Hans – de adjál még egy esélyt. Csak annyit kérek tőled – és az együtt töltött évtized okán ennyit igazán megtehetsz – adjál egy hetet, és hidd el, minden meg fog változni”. Marta elgondolkozott, majd azt mondta: jó, kapsz egy hetet. És ezen a héten Hans valóban megváltozott. Újra a régi volt: a kedves, a megértő, a jókedvű és igen, a férfias. Amikor azonban a házasságuk első hónapjait idéző hét letelt, Marta újra Hans elé állt és a következőket mondta: “Nem is akarom palástolni, ez egy csodálatos hét volt, de úgy döntöttem én mégis elválok tőled”. De hiszen nem tagadhatod Márta, hogy minden megváltozott. Valóban megváltozott – válaszolta Márta – de józan eszem arra figyelmeztet, hogy végül mindig visszatér a régi unalom, a fáradtság és a szürkeség. Én úgy akarok elmenni tőled, hogy ezzel a szép emlékkel távozzam. Hans csak annyit tudott kinyögni: Marta, adj még egy hetet!

 

Azóta több mint 10 esztendő telt el, és Marta minden héten ad egy újabb egy hétre szóló esélyt Hans-nak. És Hans úgy viselkedik, mintha ez a mostani hét volna az utolsó esélye házassága megmentésre. Képzeljék el – zárta az igazgató, Hans és Martha történetét – ha mindannyian úgy mennénk be reggel dolgozni, hogy ezen a héten dől el, vajon megtarthatjuk-e munkahelyünket. Képzelje el az olvasó, hogyan szolgálnának ki minket, vásárlóként, fogyasztóként, betegként, és állampolgárként, ha az ügyeinket intézők tudnák, hogy a hét végén dől el, tovább dolgozhatnak-e? Ugye egészen másként nézne ki ez az ország! A probléma csak az, hogy mindannyian két szerepet is játszunk: egyidejűleg vagyunk eladók és vevők a piacon és a boltban, az iskolában és a bankban, egyszerre vagyunk szolgáltatást nyújtók és azt igénybe vevők önkormányzatnál és a rendőrségen, és igen, a házasságban.

 

De, nincs ez másként a politikában sem. Képzeljük csak el, milyen másként foglalkoznának velünk a politikusok, ha nemcsak négy évenként egy-két hónapot töltenének azzal, hogy a kegyeinket keresik. Ha nem dőlnénk be a választások után, hogy mostantól „business as usual”: a megválasztottak bevonulnak a parlamentbe, és többet nem igen törőnek a választópolgárral. Nemcsak a házasságok, de a pártok is tartósabbak volnának, ha az érintettek – mint Hans és Martha – állandóan egymás örömét igyekeznének szolgálni. Más kérdés, ha valaki úgy teszi fel a kérdést: vajon megér-e ennyit egy házasság, egy munkahely vagy a politika? Szerintem igen, de ezt mindenki döntse el maga. Én pusztán azt állítottam: ha örömteli kapcsolatot, jól működő vállalatot, sikeres pártot, és boldog társadalmat akarsz, akkor egyszerre kell igényesnek lenni társad „szolgáltatásai” iránt, és a maximumra törekedni, amikor őt szolgálod. A boldogsághoz e két szerepben egyaránt kiválót kell nyújtanod!

A világot sokkolta a médiát elöntő zaklatási ügyek sokasága. Az élet rendezettnek tűnő állapota mögül, tömegével bukkantak elő a kiszolgáltatottság és az azt kihasználó kontrollálatlan erőszak esetei. A dologban az a legkülönösebb, hogy a zaklatás – az akarat tolakodó, másokra tekintettel nem levő, személyiséget sértő, és végül erőszakba torkolló érvényesítése – sokáig az élet része volt. Olyannyira, hogy szinte észre sem vettük a szemünk előtt lezajló történéseket. És egyszer csak az emlékezet mélyéről előbukkantak a velünk vagy szeretteinkkel történtek. A felmérések szerint a magyar nők kétharmadát, a férfiak felét zaklatták már élete során, és a helyzet az EU-ban sem sokkal jobb.

E különös vakság egyik magyarázata: az előbukkanó eseteket – pl. Jimmy Savile angol TV személyiség viselt dolgai – kivételnek tekintették. A vakság fontosabb oka, hogy a társadalom sokáig két, egymástól élesen elválasztott részre – a magas státuszú és magas hatalmi helyzetűekre illetve alacsony státuszúakra és gyenge hatalmai helyzetűekre – szakadt. Akik fent voltak, megszokták: „nekik jár”, „nekik szabad”. A többség számára, akik lent voltak, egyedül a tanult tehetetlenség – a beletörődés és a tűrés – biztosította a túlélést. Ám fokozatosan szélesültek az egyén jogai, bővültek a szabadság körei, és intézményesedett a demokrácia. A hétköznapok konszolidáltabbak, a munka világa és a hatalom egyre szabályozottabb lett. Az önző és másokra tekintettel nem levő akarat érvényesítése mindinkább beleütközött a törvények korlátaiba. Az esélyhez jutás (a megrendelés és előléptetés), a „jutalmak” (a járandóság és a lakáskiutalás), a támogatások (szociális segély, a képzés, vagy az álláslehetőség) átlátható szabályok szerint és nyilvános versenyben dőltek el.

Az élethelyzetek azonban bonyolultabbá is váltak, ami nehézzé tette a szabályozást. Így, a külső – törvényekkel szabályozott – és a belső – ösztönök vezérelte, intim – szféra között kialakult egy különös „szürke zóna”. Ebben a „szürke zónában” a helyzetek változékonysága és szabályozhatatlansága miatt, a kapcsolatba kerülők szándékai és vágyai egy alkufolyamat keretében hangolódtak össze. Az eltérő státuszok és hatalmi helyzetek e szabályozatlan világában az érdekérvényesítés a felek szándékait kifejező gesztusokból, akaratára utaló jelzéseiből kiformálódó „játszmává” vált. Erre a tényre már a pszichoanalízis klasszikusai – különösen Jung – rámutattak. Végül, E. Berne kutatásai nyomán, ezek az emberi játszmák a társas kapcsolatok értelmezési modelljévé váltak, mint az egymásra válaszoló lépések, gesztusok, jelzések és akciók – többnyire kiszámítható végkifejlethez vezető – lépéssorozatai. (E. Berne: Emberi játszmák. Háttér Kiadó. 2013.)

A „szürke zónában” – a körülményektől függően – fennmaradt a társadalmi státusz-különbözőség által befolyásolt viselkedés. A feltételek szabályozatlansága arra késztette az eltérő társadalmi helyzetű feleket, hogy alkujukat, akár a korrupció fajtájaként is értelmezhető cserebere keretében oldják meg, amelyben a gyengébb és kiszolgáltatottabb fél – többnyire a nő – „versenyképes áruja” gyakran a szex volt. Ő ezt kínálta fel – hol a körülmények nyomására, gyakran azonban a nyilvánvaló kényszer hatására – a másik fél által kontrollált kimenet (lakáskiutalás, vizsgajegy, álláslehetőség, stb.) elérése érdekében. Azt, hogy az egyedi esetek milyen nehezen ítélhetők meg, mutatja az a nemrég hozott ügyészségi határozat, amely a – sokak által vitatott – Puncs társkereső oldal szolgáltatását „párkapcsolatok létrehozásának elősegítésének, nem pedig konkrét szexuális szolgáltatás közvetítésének” tekintette.

Ugyanakkor a zaklatásokban központi szerepet játszik az un. „szervezeti hatás”. Egyrészt, a szervezetben dolgozók természetesnek veszik a hatalom hierarchikus rendszerét: vannak főnökök és beosztottak. Még ennél is fontosabb azonban a szervezeti kultúra láthatatlan és a viselkedést alapvetően befolyásoló hatása. A szervezeti kultúrát gyakran szemléltetik a „jéghegy” metaforával: van egy víz felszíne feletti, látható, de kisebb, és a víz alatti, nem-látható, és éppen rejtettségénél fogva veszélyt jelentő nagyobb része. A szervezeteknél épp így megkülönböztethető a racionálisan kialakított, látható, és nyilvánosan hirdetett szabályok szférája, valamint a szokásokból, előítéletekből és informális kapcsolatokból szövődő, rejtettebb szervezeti kultúra.

A tapasztalatok szerint bizonyos szervezeti kultúra különösen „fogékonnyá” tehet a zaklatásra. Az erősen individualista, az egyéni sikert mindenek fölé helyező, az előrelépést nagyhatalmú, tekintélyes vezetők kezébe helyező szervezetek különösen veszélyeztetettek. Ezek a jellemzők az alapvetően a macsó kultúra iparágaiban bukkannak elő. Emlékezzünk a „Valami Amerika” fülbemászó dalára, amit – én és talán az olvasó is – szívesen dúdoltott: „Mindig az a jó fiú, aki nyer, hát jól teszed, ha megteszed, amit kell…, A lényeg: hogy te vagy az első, mikor a többiek fékeznek, te akkor is tövig nyomod a gázt..”. A szöveg és dallam a siker lebírhatatlan vágyát fejezi ki. Azt, hogy a siker érdekében minden megengedett, siker mindent megér, a siker mindenért kárpótol, és a sikerért mindent megbocsátanak. Hatalmadban áll, és meg is engedheted magadnak, hogy a siker érdekében felülírd a szabályokat és szabad utat engedj akaratodnak.

A szervezetekben előforduló zaklatás jelenségére még 1994-ben M. Crichton, egészen kiváló könyve – „A zaklatás”  – hívta fel a figyelmet. Az azóta napvilágra került ügyek sorra igazolják akkor különösnek tűnő megállapítását: a szexuális zaklatás nem a szexről, hanem a hatalomról szól. Az esetek mindig egy megkérdőjelezhetetlen hatalmi helyzetű személyhez kapcsolhatók, aki egymaga dönt arról, hogy egy jelölt „rajthoz állhat-e” a siker-versenyben. Ám ez a típusú hatalom-kultúra, amelyben valaki kénye-kedve szerint kivonhatja magát a szabályok alól, nem kell alkalmazkodnia másokhoz, sőt, megkövetelheti, hogy mindenki hozzá alkalmazkodjon, egész sor más „iparágban” is fellelhető. Így, a sport, a művészet, a média, a befektetések,  a szilícium-völgyi start-up-ok, és különös módon a politika világában is elfogadott ez a macsó viselkedés. S bár a gát csak most szakadt át, a múltban folyamatosan előbukkantak ilyen esetek, legfeljebb az „ingerküszöböt” nem érték el.

Erre a szervezeti ingerküszöbre utal, ahogyan az érintettek reagáltak a botrányokra. A menedzsment sokáig szemet hunyt, eltűrte, takargatta, és letagadta a problémát. Ezzel – lehet nem tudatosan – bátorította a zaklató viselkedést. Ha kibukott egy-egy eset, akkor lebeszélték az áldozatot nyilvánosság elé lépésről, amikor pedig kiszivárgott az ügy megzsarolták, vagy éppen megvásárolták őt. Az elmúlt hónapokban azonban fény derült a jelenség kiterjedt voltára, amire az érintettek első reakciója az volt: „nem tudtunk semmiről”. Amikor a média tényként tálalta a történteket, elhatározódtak az érintettől, magukra hagyva őket, mondván, a szervezetnek semmi közük az egészhez. Holott az „iparági kultúra” generálta, a vezetés pedig sokáig elnézte a zaklatást, amely régóta a közbeszéd tárgya volt – lásd: „szereposztó dívány”- de senki nem érezte magát felhatalmazva, hogy tegyen végre valamit.

Az elmúlt években egy sor kísérlet feltárta a zaklatási szituációk kialakulását. Az egyik ilyen vizsgálatban a résztvevők számára alacsony-, és magas státuszú, illetve gyenge- és erős hatalmi helyzetet alakítottak ki. (Fast, N. et al. 2011. The destructive nature of power without status. JESP). Egyeseket „főnöki”, míg másokat „beosztotti” státuszba helyeztek, ugyanakkor, volt, akit magas hatalmi helyzetbe emeltek – pl. tőlük függött a többiek fizetése – másokat pedig, státuszuktól függetlenül alacsony hatalmi helyzetben hagytak. A kísérlet meghökkentő – de tulajdonképpen várható – eredményt hozott: az alacsony státuszú, de magas hatalmi helyzetbe került személyek hajlamosak voltak „szívatni” másokat. Vagyis, alacsony státusz/magas hatalmi helyzet – megfogalmazásuk szerint – a legrosszabbat hozza ki az emberekből. Ők rendszeresen megszégyenítették, megalázták a többieket. Különösen a magas státuszú, de a körülmények fordulata nyomán alacsony hatalmi helyzetbe kerültekkel packáztak.

Ez a kísérlet megvilágítja a zaklatás két alapvetően eltérő típusát. Az egyik a nagyhatalmú vezérigazgatók, ismert politikusok, és tekintélyes színházi rendezők „piszkos” ügyeire utal. A magas státusz/magas hatalmi helyzet generálta erőszak indítéka: „nekem járnak a dolgok, nekem bármit szabad”. A szervezet pedig a „szereposztó dívány játszmát” a normalitás jelével látja el és ezzel mintegy elfogadottá teszi. A zaklatás másik típusát az étterem (lásd: KFC), vagy a sportrendezvény biztonsági őre, a disco „ajtónállója” vagy az intézmény portása, a metró vagy a villamos jegyellenőre követi el. Ezekben az esetekben az alacsony státusz/magas hatalmi helyzet körülményei váltják ki a zaklatást. Képzeljük el egy egyetemi oktatót vagy egy alanyi költőt a tartalékos tiszti kiképzésen. Ilyenkor egy magas társadalmi státuszú személy kerül egy alacsony státuszú személy – tovább-szolgáló őrmester – hatalmába. A státuszbeli és hatalmi helyzet eltérése folyamatos „szívatást” vált ki.

Aki tehát egy eredetileg alacsony hatalmi helyzetű és alacsony státuszú személyt magas hatalmi helyzetbe hoz – alárendel magas státuszú személyeket – annak számítania kell a zaklatás bekövetkeztére. Ez tömegesen fordult elő a munkaszolgálatosok vagy a kitelepítettek esetén. Ugyanígy szükségszerűen zaklatássá fajul a para-militáris csoportok – akik viselkedését az állami legitim és személytelen szabályrendszere nem korlátozza – állnak neki „igazságot” osztani, és gyakorolnak hatalmat magasabb társadalmi státuszú emberek felett.

A 21. századba átlépve azután még egy különös jelenség felbukkanása színezi át a zaklatás problémáját. Sok jel utal arra, hogy a vezetővé válás során előnyt élveznek, az un. „sötét hármas” személyiségjegyeivel rendelkező személyek. (James Oliver: Office Politics – How to thrive in a world of lying, backstabbing and dirty tricks. 2014. Vermilion). A „sötét hármas”: a pszichopátia, a machavellizmus, és a narcisztikusság „toxikus” elegye. A pszichopátiára a paranoia, végletes bizalmatlanság, mások rosszindulatú összeugratása jellemző. A machiavellizmus lényege a partnerek eszközként kezelése, az érzelmi hidegség és az agresszivitás. A narcisztikusság, a felsőbbrendűségi érzés és uralkodni vágyás keveréke, amit gyakran elfed a csillogó személyiség. Az üzleti és politikai életben az ilyen személyt gyakran karizmatikusnak látják, így a szervezetek világában rendre ők jutnak előre.

Csak amikor az örök győztesnek kikiáltott vállalkozó, a diadalmas politikus, vagy az ünnepelt rendező megbukik, akkor fedezi fel a világ személyiségük sötét oldalát. És ekkor világossá válik, bukásukat sajátos személyiségük – önhittségük, arroganciájuk, önimádatuk, és a mások iránti érzéketlenségük – idézte elő. Ezek a tulajdonságok mindenkiben ott szunnyadnak, de különös módon éppen a folyamatos siker az, amely a személyiség – zaklatásra hajlamosító – alapvonásává erősíti ezeket. Ez az oka, hogy a legsikeresebbekben halmozódik fel a „sötét hármasság” ön-, és közveszélyes elegye. Részben ez a magyarázata a politikában előbukkanó – érthetetlennek látszó – „jellem-, és rezsim-katasztrófáknak”.

Egy induláskor alacsony státuszú személy az idők folyamán – részben saját tehetsége, részben a körülmények kedvező összjátéka miatt – magas hatalmi helyzetbe kerül. Ilyenkor, az ifjúkor alacsony státuszából fakadó élmények a magas hatalmi helyzetben – a túlélésért folyó harc körülményei között – szinte szükségszerűen előhívja a zaklató viselkedést. Ha mindez összekapcsolódik egy általános elitcserével – amikor korábban alacsony státuszú személyek tömegével kerülnek magas hatalmi helyzetbe – a társadalom mindennapi „élményévé” válik a zaklatás. Körülpillantva láthatjuk, hogyan épül – döntően a jelzett személyiségek „építőkockáiból” – a NER hatalmi piramisa. Ez is közrejátszhat abban, hogy a legújabb OECD felmérés szerint Európában nálunk a legalacsonyabb a szubjektív biztonságérzet.

A zaklatási ügyek áradata az elmúlt hónapokban túllépte a billenési pontot. Elkezdődött a zaklatási ügyek karakter-gyilkosságra és a versenytársak ellehetetlenítésére való felhasználása. Erre „hatékony” módszert nyújt a hamis hírekkel, tudatosan manipulálható globális média. Mostantól kezdve egyre kevésbé tudható, hogy a felbukkanó esetekben mennyi az igazság, mennyi a – néha csak ösztönszerű – konfabuláció, és mennyi az előre kitervelt – a politikai ellenfelek megsemmisítését célzó – tudatos hamísítás. A megoldás – látszólag – egyszerű: iktassuk ki életünkből abszolút módon a zaklatás jelenségét. Szabályokkal bástyázzuk körül a megengedhető viselkedést, szüntessük meg a zaklatást kiváltó helyzetet, és büntessük szigorúan az erőszakot. A jelenlegi helyzetben, amikor a társadalom szeme felnyílt, és ráébredt a probléma súlyosságára ez az igény nagyon is népszerű lehet.

Mégis ajánlatos az óvatosság. A személyiség védelme nélkülözhetetlen, a nyilvánosság szélesítendő, és átláthatóság megteremtése halaszthatatlan. Fontos azonban felruházni az embereket a képességgel, hogy meg tudják védeni magukat, vissza tudják utasítani az agresszivitást, és különbséget tudjanak tenni a zavaró, pusztán „bunkóságból” fakadó viselkedés – pl. a „beszólás” – illetve a hatalommal való visszaélés zaklatásnak minősülő esetei között. Az előbbi esetben elegendő az „önvédelem”, az utóbbiban viszont elkerülhetetlen az „intézményi védelem”. A helyzetet az teszi nehézzé, hogy váratlanul egy alapvető kulturális váltás közepébe csöppentünk. Nemrég a zaklatás témája még tabu volt, ma egyre inkább közbeszéd tárgya. Ám az esetek értelmezését megnehezíti a fokozott érzékenység és a történtek bizonytalan leírása. Csak reménykedhetünk, hogy a kibeszélés a tisztázódást és nem zavar fokozódását eredményezi.