Konstruktiv paranoia

Csak a paranoidok maradnak fenn?

Az egyetlen dolog, amiben általános az egyetértés: Európa késedelmesen, tétován, és nem megfelelően reagál a váratlanul előbukkanó – ám a valóságban, régóta készülő – válságokra. Mintha az események inkább a paranoid politikusokat igazolnák: ők mindig, mindent előre megmondtak, de senki nem hallgatott rájuk. Ez így persze nem igaz, mégis 2015 vége inkább a paranoia – az idegengyűlölet, a bizalmatlanság, és a félelem – diadalát hozta a megfontolt elemzéssel szemben. Igaza lenne azoknak, akik azt állítják: csak a paranoidok maradnak fenn?

A paranoia, a mértéktelen aggodalmat, az irracionális félelmet, a mindenben veszélyt látó gondolkodásmódot jelöli. Mint az állandó fenyegetettség tévhitét, régóta az elme kóros állapotával kapcsolják össze. Ezért hökkentem meg, amikor J. Diamond – „A világ tegnapig” – című könyvében, a konstruktív paranoia fogalmával találkoztam. A világhírű kutató, új-guineai utazásáról beszámolva jellemezte így a vadászó és gyűjtögető társadalmak tagjainak – a modern világból érkező látogató szemével – különös viselkedését. Először értetlenül szemlélte a helyiek, mindenben veszélyt látó, túlzó óvatosságát. Ám tapasztalatai meggyőzték: a szigetlakók viselkedése ugyan paranoid, mert az a veszélyt ésszerűtlenül eltúlozzák, de mégis konstruktív, mert „hosszú távon elősegíti életben maradásukat”. Ezt a történelem előtti korok társadalmaira általában jellemző életszemléletet a túlélés kényszere alakította ki. Élettapasztalataik tanítják őket arra, hogy a dolgok, a maguk természetüknél fogva fordulnak rosszra, mindenkinek halálos fenyegetettségre, és a bármikor bekövetkezhető borzalmakra kell felkészülni.

Emlékszem, ugyanilyen meghökkenéssel olvastam – még 1994-ban, stratégiai menedzsment előadásomra készülve – A. Growe: Only paranoid survive. című könyvének indító gondolatát: „Az üzleti siker mindig magában hordja önpusztításának csiráit – írta világhírű hazánkfia, Gróf András, az Intel alapítója – …Meggyőződésem, hogy a vezető legfontosabb feladata résen lenni mások támadásával szemben és embereiben is ébren tartani ezt az őrző-védő beállítottságot”. (A. Growe: Csak a paranoidok maradnak fenn. 1998.). Első olvasásra sokkoló volt, hogy a világ egyik legsikeresebb vezetője, egy nem éppen pozitív gondolattársítást kiváltó jellemzőt ajánl útmutatóul vállalkozó-társainak. Gondolatmenete azonban világossá tette, hogy elsősorban a váratlanul bekövetkező alapvető változások – megfogalmazásában, a stratégiai inflexiós pontok – felismerésének szükségességére utalt. Ezeken a pontokon túl ugyanis a világ hirtelen gyökeresen megváltozik: minden szabály érvényét veszíti, a korábban érvényes elvek az ellenkezőjükbe fordulnak, az egykor sikert hozó tapasztalatok leértékelődnek.

A paranoia az 1990-es évtizedtől egyre gyakrabban bukkan fel a szervezeti karriert befolyásoló személyiségi jegyek vizsgálata során. Igazi divatja azonban az elmúlt évtizedben jött el, amikor a vezetői siker „sötét hármasának”- a machiavellizmusnak, a narcisztikusságnak és a paranoiának – egyikeként azonosították. (Furnham, A. Richards, S. Paulhus, D. 2013. „The Dark Triad of personality: A 10 year review”. Social and Personality Psychology Compass.) Ez a tény arra utalt, hogy a pszichológusok hajlamosak voltak az üzlet világát a dzsungelharcok kíméletlen küzdelméhez hasonlítani, amelyben a paranoia akár kézenfekvő védekező eszközként is szolgálhat. Mivel élethalál harc zajlik, váratlanul hátba szúrhatnak, még lojális követőid is ellened fordulhatnak, ezért jobb, ha nem bízol senkiben, és minden pillanatban kész vagy, az ellened szőtt összeesküvéssel felvenni a harcot.

Amikor a pszichológus paranoiájáról beszél többnyire a személyiség abnormalitására utal. Ám A. Growe valami másra, a szervezeti paranoiára hívja fel a figyelmet. Ez egy olyan szervezeti képesség, amely a váratlan veszélyekkel teli világban, segít szembenézni a hirtelen előbukkanó és a vállalat számára fenyegetést jelentő eseményekkel. Ebből a szemszögből a Nokia trónfosztása – részben talán – a paranoiára való képtelenségére vezethető vissza, míg az Apple sikerei – részben – S. Jobs paranoiás tökéletesség-mániájában gyökereztek. Egészében azonban Growe intése – légy paranoid! – nem az egyénnek, hanem a globális küzdőtéren, élet-halálharcot vívó szervezetnek szól. És eszembe ötlött egy, évtizeddel korábban, izraeli utam alkalmával hallott különös szabály. A hatnapos háború tapasztalatai alapján vezettek be egy szabályt: a döntéshozói testületben, mindig kell lennie valakinek, aki a lehetséges legrosszabb eshetőségre felhívja a figyelmet. Aki tehát nem egyszerűen hivatalos opponens, még csak nem is pusztán az „ördög ügyvédje”, hanem olyan személy, aki vállalja a hivatásos paranoid szerepét: állandóan az elképzelhető legrosszabb esetre figyelmeztet.

Kérdés azonban, kiszámíthatatlan világunkra vajon megfelelő válasz-e, hogy a szervezeteket paranoid vezetők irányítására bízzuk? Ez két dolog miatt sem így van. Egyrészt, a politikusok szelekciója során – akár akarod, akár nem – többnyire úgyis a paranoiások kerülnek előtérbe. A probléma azonban éppen ez: ha mindenki paranoiás, az csak rosszra vezethet. Ezzel persze nem igazolódik az ellenkező véglet, amikor mindenki gyanútlan, és senki nem gondol a rossz lehetőségekre. A világ – szemben a hétköznapi emberek várakozásával – alapvetően non-lineáris: az mérték elveszítése katasztrófához vezet. Előbukkan tehát a közismert fordított U alakú görbe: a tökéletes paranoia és a tökéletes gyanútlanság szélsősége egyaránt rossz. Másrészt, világossá vált: nem az egyéni paranoiára van szükség, hanem egy olyan szervezeti funkcióra, amely a normális – vagyis nem paranoid – vezetők testületébe rendre „betáplálja” a legrosszabb eshetőségeket, ezzel lehetővé téve, hogy a szervezet felkészüljön ezekre.

Mi teszi ugyanis szükségessé az efféle „konstruktív”paranoiát? J. Diamond és A. Growe azért lettek szószólói ennek, mert egy kiszámíthatatlan és veszélyekkel teli világgal szembesültek. Ezzel szemben a 20. század másodi felének, modern világa, nemcsak kiszámítható volt, de életünket számtalan védőháló, biztonsági-öv, ejtőernyő és vészfék is biztonságossá tette. Többségünk ezért hozzászokott: a dolgok nem romlanak el, vagy maguktól rendbe jönnek. Amikor a számítógépes játékban feltűnik a képernyőn a „game over”, mindig megnyomhatjuk a „start again” gombot. A 21. századba átlépve azonban – szemben az átlagember reményeivel, és a szakértők jóslataival (lásd:F. Fukuyama: A történelem vége.) – a világ túlbillent egy sor stratégiai inflexiós ponton. Környezetünk alapvetően átalakult: a megszokott partnerek eltűntek, a játékszabályok gyökeresen megváltoztak, a régi narratívák értelmüket veszítették, az ősök tanácsai tévútra vezetnek, még a tudomány hagyományos – ortodox – modelljei is hatályukat veszítették. Helyzetünk tehát egyre inkább J. Diamond dzsungelére, vagy A. Growe kiszámíthatatlan iparági környezetére hasonlít: a káosz szélén egyensúlyozunk.

És ezzel elérkeztünk a menekültválság legfontosabb – eddig figyelmen kívül hagyott – tapasztalatához. Most, hogy – ki frusztráltan, ki irigykedve, ki meg dicsekvően – a paranoid vezetők sikerét konstatálja, felvetődik a kérdés: vajon a problémákat miért nem vette észre az EU bürokráciája? Mi az oka a késlekedésnek, a problémák alábecsülésének, és a tétovázásnak. Alapvetően fontos volna – mint a műszaki vagy üzleti katasztrófákat követően – azt elemezni: milyen szervezeti folyamatok idézték elő a hibás és lassú reakciót. Kevésbé azt kell firtatni, ki követte el a hibát, fontosabb azt megérteni: miként jött létre a hiba. Vajon az EU áttekinthetetlen intézményi, testületi, és bizottsági rendszerében, ki és mikor vetette fel, hogy a menekült kérdésből probléma lehet? Volt-e testület, amely erről tárgyalt, van-e egyáltalán olyan szervezeti egység, amelynek a „konstruktív” paranoia gyakorlása volna a feladata? S ha nincs, ebből milyen következtetést kell levonni?

A menekült-válság legfontosabb tanulsága ugyanis az: a legrosszabb a döntést paranoid politikusokra hagyni. Ők ugyan a „normális” politikusoknál érzékenyebbek a veszélyekre, de – túlérzékenységük okán – maguk keltik a válságot. Lehet, otthonosan tevékenykednek krízis idején, de éppen ők azok, akik miatt az bekövetkezik! Ebből adódik a menekült-válság második legfontosabb tanulsága. Mivel Európa a káosz szélén egyensúlyoz, az intézményeken belül kell kialakítani olyan egységet, amely hivatásszerűen és folyamatosan alkotja a „worst case scenariót”. Isten ments, hogy szervezet paranoid legyen, de nélkülözhetetlen egy olyan egység, amely azokat a helyzeteket azonosítja, amikor elromlanak a dolgok, szétesik a közösség, összeomlik minden, kiszáradnak a források, elhagynak a barátok.

A végső döntést soha nem szabad paranoid vezetőkre bízni. Európa késedelmes és hiányos válaszai azonban arra utalnak, hogy kormányzása nélkülözi azt a szervezeti funkciót, amely vészhelyzet közeledtével beindítaná vészcsengőt. Hadd utaljak a menedzsment ismert példájára: a Toyota Production System egy különös eszközt – az un. andon cord-ot – alkalmaz. Ez egy olyan madzag vagy gomb, amelyet a futószalag mellett dolgozók bármelyike – ha technológiai hibát vagy minőségi problémát észlel – meghúzhat. A termelés ilyenkor leáll, és ez félreérthetetlenül figyelmezteti a vezetőket a problémára. Ám andon cord feladata nem pusztán annak jelezése – baj van. Ez egy olyan szervezeti eszköz, amely rákényszeríti a vezetést, hogy szembenézzen a realitásokkal, mellébeszélés nélküli kommunikáljon, fogadja el a hibázás jogát, de biztosítsa a javítás lehetőségét, tanít a felelősségvállalásra, és rákényszerít, hogy eredményeket produkálj. Az EU-nak nem paranoid politikusokra, hanem a krízisekre előre figyelmeztető – az andon cord funkcióját betöltő – intézményekre van szüksége.