A feszített üzemű rendszer kifejezéssel – még fizikus-hallgatóként – a KFKI kísérleti atomreaktoránál során találkoztam. Az atomerőművek üzemeltetői a működtetés során egy különös problémával szembesültek. Mivel az erőművek nagyon sokba kerülnek, így mindenkinek érthető módon, az az érdeke, hogy a lehető leghatékonyabban üzemeljenek. Ezt, az akkor elterjedt típusoknál úgy lehetett elérni, hogy a működés során a reaktor-zónában minél magasabb a nyomást és a hőmérsékletet alakítanak ki. Ez a gazdasági szempontból érthető elvárás azonban műszaki kockázatot jelentő helyzetet hoz létre: reaktorok szerkezeti anyagainak szilárdsága ugyanis a hőmérséklet és a nyomás növekedésével bizonyos küszöbérték felett rohamosan meggyengül. Úgy növelni a nyomást és a hőmérsékletet, hogy az éppen ne lépje át a megadott küszöbértéket – különösen a sokszor kiszámíthatatlan külső körülmények között – szinte megoldhatatlan feladat.
Életem úgy alakult, hogy távol kerültem az atomerőművek üzemeltetési problémájától, meglepetésemre mégis az élet legkülönbözőbb területein fedeztem fel a „feszített üzemmód” jeleit. A modern kor elmaradhatatlan jellemzője, hogy a gazdasági és technológiai rendszereket a tulajdonosok igényei, a szakmák szabályai és társadalom elvárásai a hatékonyság folyamatos növelésére késztetik. Állandó feladatuk megszüntetni minden felesleges kapacitást, kiküszöbölni ki a hatékonyságot nem szolgáló tevékenységet, leépíteni azokat a tartalékokat, amelyek egykor, az előre nem látható zavaroktól védtek. A „feszített üzemmód” szemszögéből azonban ezek csak pazarolják az erőforrásokat. A magántulajdon és a piacgazdaság logikája által vezérelt ipari forradalmak során a költség-takarékosság az élet minden területén a működés „kategorikus imperatívuszává” vált.
A hatékonyság növelésének alapvető eszközei a szabványosítás és a méret-gazdaságosság érvényesítése lettek. A szabványosítás modellje először az ipari technológiák területén terjedt el. A termelési folyamat minden összetevője – kezdve a munkás tevékenységétől, a technológia egymást követő láncszemein keresztül, az alapanyagok, részegységek és a végtermékek felépítéséig, sőt tovább, a fogyasztó igényei – növekvő mértékben lett szabványos. A folyamat mechanizmusát Frederick Taylor, 1911-ben született műve – „A Tudományos menedzsment alapelvei” – fogalmazta meg, amely az ipari szervezetek működtetői számára kötelező olvasmánnyá vált. A futószalag-munka – Ford gyári – valóságát pedig Chaplin „Modern idő” című filmje tett mindenki számára feledhetetlen élménnyé.
A 20. század kommunikációs forradalmai fokozatosan szinte zérussá csökkentették kapcsolatteremtés idejét, ez pedig – összekapcsolódva a logisztikai költségek csökkenésével – partnerré, egyben versenytárssá tette a föld minden lakóját. A globalizáció azután elválaszthatatlanul egymáshoz kapcsolta a föld sokáig egymástól független térségeit. A beszállítási láncok behálózták a világgazdaság minden régióját. A kapcsolatok megszervezésének és lebonyolításának felgyorsulása reálissá tette, hogy bárki – termelő vagy fogyasztó – az általa igényelt javakhoz „igényei” szerint juthasson hozzá. Ezzel az üzleti expanzió alapértelmezett megoldásává vált: egyre kevesebből, egyre többet gyártani, hiszen bárki – legyen termelő vagy fogyasztó – bármilyen szükségletét, a neki legkényelmesebb időpontban – vagyis „just in time” – kielégíthette.
Ez a lehetőség azután a kapacitások további leépítését tette lehetővé és ennek hatására a vállalatokon erőt vett – a divat világát idéző – különös szokás: a karcsúság hajszolása. A Toyota sikerei megnyitották a lean-menedzsment korszakát, amikortól az üzleti szervezetek kívánatos „alakját” a kissé frivol, de szemléletes jelszó vezérelte: „minden ott van, ahol kell, és éppen annyi, amennyi kell”. A szabványosítás és a költségtakarékos működés azonban nemcsak a termelés világát formálta a maga képére, hanem a modern társadalmak mindennapjait is. A karcsúságra törekvés fokozatosan áthatotta mindennapi életünk szinte minden részletét: a városok és települések működését, az oktatás és egészségügy szervezeteit, a jóléti állam szolgáltatásait. A feszített üzemű működés racionális parancsának követése, amíg a körülmények többé-kevésbé kiszámíthatóak voltak, csak időnként vezetett a folyamatok megakadására, így az ebből fakadó gondok orvosolható voltak. A gazdasági válságok idején ugyan „kizökkent” az idő, ám a zavarok múlttával helyreállt a kiszámítható rend és a szervezetek újra visszakapcsoltak a feszített üzemű működésre.
Az elmúlt évtizedekben azonban a váratlan krízisek az élet új „normalitásává” váltak. Ilyen körülmények között pedig egyre gyakrabban bizonyult végzetesnek, hogy válság-enyhítő, mentőöv jellegű szervezeti funkciók – a tartalékok és a párhuzamosságok – a költségcsökkentési akciók áldozatául estek. A bankcsődök és a vállalati összeomlások hátterében mind gyakrabban tűntek fel – a közvetlen kiváltó okokon túl – a feszített üzemű működésből fakadó problémák. Kiderült ugyanis: a költséghatékonyságra törekvés a valóságban nem egy „finoman hangolt” – első pillantásra csábítóan karcsú – vállalatot, hanem egy végtelenségig lecsupaszított és a kiszámíthatatlan véletlenek által mozgatott környezetben sérülékeny szervezetet eredményezett.
Mindeközben pedig a modern világ polgára is kénytelen-kelletlen ráébred: maga is „feszített üzemű” gépezetként éli mindennapjait. Életének minden pillanatában elérhetőnek kell lennie, egyszerre kell megfelelnie elháríthatatlan kötelezettségekkel, amelyek folyamatosan választásra kényszeríti. De bármelyik kötelezettségét kezdi végrehajtani, azonnak figyelmeztetik: most éppen halaszthatatlan kötelességeit mulasztja el. Amikor pedig egy pillanatra kiszabadítja magát a kötelességek szorításából és szemét az előtte feltáruló számtalan élvezetre függeszti, a játékkaszinók „sokkarú rabló” problémájával szembesül. (Katehakis, M. et al. 1987. The Multi-Armed Bandit Problem: Decomposition and Computation.) Bármelyik örömet választaná, azonnal hatalmába keríti az érzés: bár az adott pillanatban legtöbbet ígérő mellett döntött, de ezzel biztos elmulaszt, más, még nagyobb lehetőségeket. Így miközben állandóan váltogatja az élvezeteit, mégis egyre kielégületlenebb.
A globális világunk a 21. században fokozatosan szorosan csatolt és komplex rendszerré vált és emiatt alapvetően megváltoztak működésének feltételei. Környezetünk sokáig dolgokból és eszközökből, stabil struktúrává összeszerveződő rendszernek tűnt. Ám az egykor szilárd keretek fokozatosan változékony szerveződésekké, a biztos kapaszkodók pedig kiszámíthatatlan folyamatokká változtak. Körülöttünk minden „cseppfolyós” lett és bizonytalanná vált. (Az IMF legutóbbi globális előrejelzésében a „bizonytalan” kifejezés 60-szor fordul elő!) Egykori, egymástól elkülönülő merev részekből felépülő világunk ökoszisztéma-szerű rendszerré változott. Az ökoszisztéma eredetileg a hidroszféra, a litoszféra, a légkör és bioszféra élő és élettelen részeiből egybeszerveződő természeti folyamatok komplex rendszerét jelölte, amellyel fokozatosan elválaszthatatlanul egybeépültek a modern társadalmak informatikai, technológiai és gazdasági rendszerei. Az elmúlt évtizedek során így egy, komplex rendszerekből összeszerveződő – egyre kevésbé „kézben tartható” – szuperrendszer jött létre. (idézet
A 20. század második felének menedzsment innovációi – az értéklánc-, majd a lean-menedzsment, végül a globális ellátási lánc menedzsment – döntően hozzájárultak a hatékonyság növeléséhez. Ám, miközben egyre karcsúbbá váltak a szervezetet, a világban megszaporodtak a válságok és a krízisek. Ebben az új helyzetben a műszaki katasztrófák, a vállalati csődök, de – különös módon – a modern ember növekvő depressziója is jelentős mértékben éppen a feszített üzemű működésmódra voltak visszavezethetők. Vagyis, a sokáig kételkedés nélkül követett „feszített üzemmód” – nem-szándékoltan ugyan – de baleset-veszélyes helyzeteket idéz elő. Ebben a helyzetben egyre elkerülhetetlenebb, hogy az egyének, a szervezetek és a társadalmak is „üzemmódot” váltsanak. A 21. század körülményei között csak egy alapvetően új szervezeti és viselkedési modell – az un. reziliencia – kínál egyedül fenntartható élet-lehetőséget. (Rifkin, J. 2023. The Age of Resilience).
A reziliencia – a közkeletű meghatározás szerint – a rugalmas ellenálló- és alkalmazkodó-képesség, amelynek birtokában képesek vagyunk megbirkózni a váratlan meglepetésekkel, a kiszámíthatatlan megpróbáltatásokkal, és az előbukkanó akadályokkal. Az egyének esetén a reziliencia nem a megszokotthoz való makacs ragaszkodást jelenti, hanem a mentális alkalmazkodóképességet, lelki állóképességet, a stressz-tűrő rugalmas személyiséget. A szervezetek és társadalmak esetén a reziliencia, épp így, nem merev és centralizált struktúrát és a változásoknak való ellenállást, hanem az átalakuló világhoz való konstruktív alkalmazkodást jelenti. A reziliencia jele, ha az egyének, a vállalatok és a társadalmak a krízisek idején is meg tudjuk őrizni belső egyensúlyukat és képesek alkalmazkodni a változást követelő helyzetekhez. Ez abban mutatkozik meg, hogy az egyén egy balesetet követően miként nyeri vissza testi-lelki dinamizmusát, egy üzleti vállalkozás a csőd után miként tud „felállni”, és újra elindulni a fejlődés útján, vagy egy politikai párt miként képes túllépni a krízisén és új perspektívát kínálni támogatóinak.
A reziliencia a válságok korszakában alapvetően új szemszögből szemléli a világot. A kaotikus körülmények között, az elkerülhetetlen krízisek veszélyeit csökkentendő – a karcsúság helyett – „ütközőket”, stabilizátorokat, plusz kapacitásokat, „duplikációkat” javasol beépíteni a rendszerekbe. (Reeves, M. et al. 2016. The Biology of Corporate Survival.) Az egyén válságállóságának növelését épp így, nem a személyes túlélését lehetővé tevő források felhalmozása, hanem a baráti hálózat újjászervezése, a közösségek összetartásának erősítése szolgálja. Vagyis, nem a környezettől elszigetelő falak felépítésébe, hanem a támogatást kínáló emberi kapcsolatok újjáépítésébe kell befektetni, ezek teszik ugyanis lehetővé a kiszámíthatatlan zavarok körülményei között a „puha landolást”.
Különös módon ennek megvalósulását alapvetően nem a források szűkössége, inkább a társadalmak erősödő polarizációja akadályozza. A politikailag megosztott közösségeket azonban szinte lehetetlen átvezetni a feszített üzemmódból a reziliens üzemmódba. Ehhez ugyanis a vitatkozók egymás iránti bizalma és a helyzet kényszereinek belátása volna szükséges. Ám a válságok idején éppenséggel lecsökken a párbeszédre való hajlandóság. Emiatt lehetetlen megvitatni és megítélni, hogy egy kórház kihasználatlan ágy-kapacitása, egy bank tartalékként tartott forrásai, vagy egy üzem felhalmozódó készletei a vezetői felelőtlenség és gondatlanság jelei, vagy – éppen ellenkezőleg – a válságok körülmények között előrelátóan létrehozott és a „puha landolást” lehetővé tevő stabilizátorok. Az előttünk álló kaotikus és kiszámíthatatlan időkben ezért nemcsak az egyén életmodellt, hanem a szervezetek működésének modelljét is alapvetően újra kell gondolni.
Andrew Grove – az Intel világhírű, magyar származású siker-kovácsa – a 20. század végén, így összegezte a vezető legfontosabb feladatát: „résen lenni mások támadásával szemben, és embereiben is ébren tartani ezt az őrző-védő beállítottságot.” (A. Growe. 1997. Csak a paranoidok maradnak fenn.) Ám sokan félreértették üzenetét: a valóságban nem a paranoid vezető, hanem a paranoia funkciónak a vállalati stratégiába való harmonikus „beillesztése” hoz sikert. A paranoid vezető viselkedése – lásd: az Ukrajna elleni háborút elindító Putyin – kaotikus, cselekedetei előre jelezhetetlenek, és ez szervezetét is kiszámíthatatlanná teszi, amellyel képtelenség együttműködni. A paranoia funkció sokáig az „ördög ügyvédjére” hárult, aki folytonosan a senki által fel sem tételezett katasztrófa-helyzetekre fighyelmeztetett. Ez a szerep szükségtelenné válik, ha a vezetés nyitott a szabad vitára. Ezt azonban többnyire lehetetlenné teszi a – polarizált világunkban felerősödő – a csoportgondolkodás, amely a csoportvélemény ellentmondás nélküli követését írja elő minden vezető számára. (Smith, E.R. & Mackie, D.M. 2001: Szociálpszichológia.)
A 21. század feltételei között ezért elkerülhetetlen, hogy a szervezetek folyamatosan „teszteljék” rezilienciájuk állapotát. Ezt a célt szolgálta a 2008-as gazdasági válságot követően – a betegek fizikai ellenállóképességét felmérő stressz-tesztek mintájára – elterjedő, a bankok válság-állóságát elemző „stressz-tesztek”. Úgy tűnik azonban, hogy az előre láthatatlan krízisek korában – az eseti vizsgálatokon túl – a szervezetek számára létkérdés annak folyamatos elemzése, hogy a világgazdaság nemvárt kedvezőtlen fordulatai, miként akaszthatják meg a szervezet folyamatos működését? Ezt logikát követi az un. business continuity modell, amely a világgazdaság folyamatok feltételezett „megakadásainak” hatásait vizsgálja a szervezet különböző részeire. Ennek a nemzetállamok szintjén történő alkalmazásával gyakorlati tapasztalatok szerezhetők a társadalom különböző szféráit fenyegető „leállások” ellensúlyozására.
Az elmúlt évszázadban kételkedés nélkül követett „feszített üzemmód” tehát a növekvő felelős a természeti katasztrófákért, okozott vállalati- és bank-csődöket és – mellékhatásaként – idézte elő a modern ember sújtó depresszió-világjárványt. Bebizonyosodott, hogy a modern társadalmak stabilitását, nem biztosíthatja sem a döntések és a források centralizálása, sem pedig a szervezetek merev robosztussága. (Taleb, N. 2012. Antifragile: Things That Gain From Disorder.) Az egyének „válság-állósága”, alkalmazkodóképességük javításával, a kis közösségek újraépítésével, a városi és vidéki önkormányzatok valódi közösséggé szervezésével, és a térségek önállóságának szélesítésével növelhető. Világunk rezilienciájának javítását tehát nem a források szűkössége hátráltatja. Amiben igazán hiányzik: a bizalom, az empátia és az együttműködési készség.
Leave a Reply